「昭和」vs「令和」：大企業での課題解決における終着点は

おはーん、ペーパー先生です。

先日、勤務先で年に数回開催される課題解決会議で

ファシリテーターを務めた話をお送りしました。

ファシリテーターとして議論を着地させる3つのポイント何に数回、先生の勤務先では幹部を集めた課題解決会議が行われます。大企業におけるこうした場は、必ず存在すると思いますが、恐らく多くのケースで「形骸化」していることがあるのではないでしょうか。そんな今日は、ファシリテーターとして議論を着地させる方法について、事例を交えながらお届けしていきます。...

今日はその続編として、最終提案の結果がどうだったのかを紹介していきます。

大企業における労働者階級の悲しき結末をどうぞご覧ください（笑）

課題解決会議で”あるある”な

これらを裏ミッションとして先生自身に課し、

自らファシリテーターを名乗り出て、

どこまでやり切れるのか？という今回のチャレンジ。

結論からお話すると、

なんともまぁ、イマイチな結果でした。

不完全燃焼。提案力不足。

そんな感じです。

今回の課題は「幹部を育成するには」。

多分に漏れず”結論ありき”の中でスタートをしました。

すでにトップマネジメントからは

・「昭和」時代の成功体験から、優秀な人の下に若手をつけて覚えさせる

という、いわば”背中で覚えるもんだろ”という声が

半年も前に提示されていたからです。

『ALWAYS 三丁目の夕日』よろしく、古き良き「昭和」の成功体験からの打ち手は、

現場の前線にいる先生らとの世代ギャップをめちゃくちゃに感じる部分でもあります。

新しいビジネスを作り出していくには、

「令和」時代に合わせた戦い方が必要と強く信じているからです。

それには「俗人化」ではなく「再現性のある仕組み」での解決が必要。

この辺りを、先生は課題解決会議の進行にあたり目指したわけです。

具体的なプランはここで示せませんが、

幅広い範囲でかつステップも複数に切って最終提案を行いました。

結果は結局「背中で覚える論」で着地。

提案をしたものは、議論にすらなりませんでした。

トップマネジメントが興味を引くような提案を

やり切れなかったことが非常に悔やまれます。

と、いうことで「結論ありきの打破は×」となったわけです。

通常であれば、提案を終えたらファシリテーターの役割も終わりですが、

せめて形骸化だけは避けなければいけませんから、

その後の推進も一定の所までは先生が担い、自走できる体制構築まではやり切る。

そうした点で「形骸化の打破は△」としました。

以上が、悲しみの結果となります。

先生自身は

という点を重視しているのに対し、

トップマネジメントは

といったところですから、

もはや価値観がぜんぜん合わないし、話も噛み合わないんですよね（笑）

これもまた会社員として生きている人の悲しいサガです。

簿記3級の11月21日（日）試験を断念し、

かなりの時間投資をこの提案づくりで行ったわけですが

まぁ、本当に意味がなかったなと思います。清々しいぐらい。

気付けば今年は残す所1ヶ月半。

はよう、年末年始を迎えてゆっくりしたいです。

では、ごきげんよう。

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